Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Глава 16. Структура стратегии

Экс-чемпиону мира по шахматам Гарри Каспарову приписывают высказывание, сделанное им в ответ на вопрос о том, на сколько шагов вперед он думает. Каспаров будто бы ответил: «Главное в шахматах не то, на сколько ходов вперед ты думаешь, а то, как ты анализируешь текущую ситуацию». Так же и стратегия, цель которой, в отличие от шахмат, не в победе над противником, начинается не с бодрящих целей, а с анализа себя — с миссии и ценностей.

Перечень разделов стратегии вытекает из самой логики рассуждения о развитии организации. Что нужно компании, чтобы завтра стать успешнее? Найти ответы на следующие блоки вопросов:

— Нужно ясно понимать себя. Кто мы? Какова наша идентичность? Кем мы являемся, а кем — нет? О чем мечтаем?

— Каков нынешний и будущий контекст, в котором мы планируем жить и работать?

— Как мы будем работать?

— Что конкретно необходимо изменить?

За годы практики в разработке стратегии я пришел к структуре стратегического документа, изложенной ниже, но это не канонический подход, а лишь наиболее подходящий с моей точки зрения. Но прежде, чем мы перейдем к структуре, давайте задумаемся о том, как функционирует любая организация:

В основе организации лежит замысел, заложенный основателями, ее миссия.

У нее есть потребители, чьи потребности она закрывает. Потребности бывают функциональными, эмоциональными и социальными.

Она создает для них ценности — пороговые и преимущественные. И те и другие соответствуют потребностям, но преимущественные ценности помогают компании выгодно выделяться на конкурентном фоне.

Для создания ценностей компания использует активы, материальные и нематериальные. Материальные активы — это здания, оборудование, автомобили, компьютеры и так далее. Нематериальные — это бренд и репутация, ноу-хау, уникальные компетенции, программное обеспечение, служебные функции и подразделения.

Активы создаются и развиваются вследствие работы процессов. Актив нельзя просто создать или купить и потом всю жизнь использовать. Брендом нужно управлять. Производство нужно непрерывно совершенствовать. Программное обеспечение — обновлять. Компетенции — развивать, и так далее.

Процессы исполняют люди. Даже если часть процессов передана алгоритмам, их придумали и постоянно совершенствуют люди. У людей есть компетенции. Люди работают в согласованной организационной структуре.

Людям нужна культура как «социальный клей», заполняющий собой бреши, неизбежно возникающие из-за применения «жестких» методов управления.

И из этого механизма функционирования организации логично вытекает структура стратегии:

Раздел «Замысел». Понимаем себя.

— Миссия

— Корпоративные ценности

— Видение

Раздел «Контекст». Где мы планируем работать?

— Анализ и прогноз внешней среды

— Рыночная цепочка создания ценности

Раздел «Бизнес-модель». Как мы будем работать?

— Целевые рынки

— Целевые сегменты потребителей

— Ключевые потребности

— Основные ценности

— Путь монетизации ценностей

— Путь продвижения ценностей, позиционирование

— Ключевые активы

— Ключевые процессы

— Культура

— Ключевые компетенции

— Целевая организационная структура

— Ключевые партнеры

Раздел «Пути реализации». Что конкретно необходимо сделать?

— Стратегические цели

— Финансовая модель

— Планирование работ

— Риски

— Показатели

Как я указывал в самой первой, вводной главе, стратегия — это ответ на эти 22 вопроса. В следующих разделах мы пройдем по каждому из этих 22 пунктов и разберем их суть.

Раздел 4

Раздел 4. Вводная глава

Выражение на латыни post hoc ergo propter hoc означает логическую ошибку (или осознанную уловку), при которой причинно-следственная связь отождествляется с хронологической. Если событие X произошло после события Y, значит X является следствием Y, а Y — причиной для X. Сходная логическая ошибка: «Вместе с этим — значит вследствие этого» (лат. cum hoc ergo propter hoc). В сочетании с другим когнитивным искажением, известным как «Обобщение частных случаев», это приводит к появлению диких теорий и рассуждений. Например, на основании того факта, что Уинстон Черчилль любил выпить, но прожил 91 год, можно сделать ложный вывод, что алкоголь продлевает жизнь всем людям.

К сожалению, многие исследования бизнеса, задуманные чтобы пролить свет на секрет предпринимательского успеха, содержат в себе эти ошибки. Предположим, исследователь выдвигает гипотезу о связи миссии компании (mission statement) и финансовых результатов. Он отбирает успешные и неуспешные компании и выясняет, как у них обстояли дела с миссией. И, скажем, обнаруживает, что в 9 случаях из 10 успешные компании разрабатывали миссии, и, наоборот, большинство терявших капитализацию и долю рынка компаний этим пренебрегали. Бинго — секрет успеха найден. Автор исследования пишет книгу, создавая попутно новый карго-культ, и до конца своих дней живет на гонорары.

На самом деле, конечно же, собранного материала недостаточно для выводов. Вполне возможно, что успешные компании возглавляли более профессиональные руководители. Они понимали ценность миссии как управленческого инструмента и активно его использовали. Но не только — еще они работали над вовлеченностью сотрудников и культурой, лучше оценивали риски, глубже изучали потребителей, эффективнее управляли финансами. Все это, а не только миссия, способствовало процветанию их компаний.

В реальной жизни существуют исследования о связи миссии и успеха, в основном указывающие на положительную корреляцию. Также в мире немало скептиков, призывающих не преувеличивать ее влияния. Мой личный опыт — 13 лет в кресле генерального директора и шесть лет в консалтинге — говорит о том, что самоидентификация очень важна как для личности, так и для бизнеса. Прежде чем двигаться вперед, и человеку, и компании важно понимать, кем они являются, а кем — нет. Об этом мы поговорим в этом, четвертом разделе.

В предыдущей главе я привел свое видение структуры документа «Стратегия». В разделах с четвертого по седьмой включительно мы разберем их, пункт за пунктом. Для удобства следования процессу разработки стратегии в бумажной и электронной версиях книги, в начале каждого раздела, я добавлю визуальный навигатор, чтобы вам легче было ориентироваться.

Визуальный навигатор для разделов 4-7

Глава 17. Пункт 1. Миссия

Десять лет назад я возглавлял завод по производству винилового сайдинга — дешевого пластикового материала для обшивки загородных домов. Популярный в силу своей низкой цены сайдинг хорошо продавался в государствах бывшего СССР и некоторых странах Восточной Европы, в основном для обшивки старых деревянных домов. Мы работали в пяти из них и входили в тройку лидеров рынка. Мы придерживались стратегии лидерства по издержкам, за счет эффективности производства стараясь сделать наш товар доступнее, но без потери качества.

27 декабря я грустил у себя в кабинете и мучился «синдромом чистого листа», пытаясь сочинить речь для новогодней вечеринки. В голову лезли одни банальности вроде «мы прекрасно поработали, теперь отлично отдохнем». От этих слов тоскливо делалось даже мне самому.

Мой взгляд упал на лежащий на столе лист с результатами года. Нам было чем гордиться — мы произвели и продали миллионы квадратных метров продукции. Но эти внушительные цифры казались слишком беспредметными, безликими. Мне вспомнилось, как в моем советском детстве перед фильмами в кинотеатрах показывали «киножурналы». Иногда это были юмористические короткометражки, но чаще — унылые сводки об успехах советской промышленности. О намолоченных в закрома родины тоннах пшеницы и о выплавленных миллионах метров стали. Я представил себя докладывающим с трибуны о «миллионах метров сайдинга» и содрогнулся. Казалось, муза меня покинула.

А потом меня осенило. Я позвонил технологу и попросил его перевести эти миллионы метров в конкретные дома. Он перезвонил минут через пять и назвал цифру, близкую к 250.000 домов. Я ухватился нее — в городе, где стоял наш завод, проживало столько жителей. Решительно пожертвовав точностью во имя эффектности, я округлил число, добавил в презентацию слайд с одной цифрой по центру: «250.000» и немного повеселел.

Боги креативности в тот вечер оказались на моей стороне. Я вспомнил, как летом мы проводили акцию для покупателей сайдинга. Их просили сфотографироваться на фоне домов, обшитых нашей продукцией, и прислать снимки